Hay una célebre anécdota sobre el conserje de la Nasa. En 1961 el presidente John F. Kennedy visitaba la Agencia espacial y en un momento del recorrido por las instalaciones se paró ante un hombre que estaba pasando una mopa al suelo. “Y usted, ¿cuál es su trabajo?” pregunta el presidente. Y el conserje le responde: “Voy a poner  un hombre en la luna”. 

La respuesta es el ejemplo perfecto para distinguir entre rol y trabajo. Para que una empresa funcione bien los empleados deben comprender la diferencia internamente. Un rol es el conjunto de responsabilidades funcionales para las cuales fueron contratados. Los roles son todos diferentes. Por el contrario, cada empleado tiene el mismo trabajo: ayudar a su organización a ganar. Y  es que a medida que las empresas crecen, los empleados intentan cada vez más cumplir con las responsabilidades de su trabajo en lugar de ayudar a que sus organizaciones ganen.

Los fundadores lo entienden. También sus equipos de directivos y ejecutivos. Pero a medida que las empresas crecen, la singularidad del propósito se disuelve. Así lo explica Fred Kofman en su libro The Meaning Revolution: The Power of Transcendent Leadership (hay edición en español). Si bien la visión del liderazgo se mantiene igual o se expande, las visiones de los empleados se hacen más estrechas. “Los empresarios son muy claros acerca de la misión. Pero esa conciencia se pierde cuando comienzan a involucrar a otras personas”, dice Kofman. “Cada persona piensa que debería hacer la labor para la que fue contratado en lugar de ayudar a la empresa a tener éxito en lo que sea necesario”.

El dilema entre cooperación y responsabilidad.

No sorprende que los empleados rara vez piensen más allá de las obligaciones de sus trabajos. Una persona de finanzas, por ejemplo, sabe que se supone que debe evaluar cuidadosamente la solvencia de cada nuevo cliente potencial. Si lo considera demasiado arriesgado, siempre tenderá a proteger el negocio, y evitar una venta arriesgada. Pero, ¿qué sucede si el cliente potencial es influyente, con poder para  activar una cascada de ventas con resultado positivo?

O por ejemplo, el gerente de una fábrica, cuya función es producir suficiente producto para garantizar la entrega a tiempo. Supongamos que un equipo de desarrollo quiere ocupar la planta por un día o dos para realizar pruebas en nuevos diseños “Quizás para la empresa, el desarrollo de nuevos productos es 10 veces más importante que la producción actual”, dice Kofman. “Pero lo que llamo ‘mi trabajo’ es administrar la planta. No quiero que las personas me hagan menos eficiente, incluso si son de mi misma empresa”.

Las métricas tradicionales refuerzan este tipo de pensamiento. Los empleados reciben recompensas si baten sus marcas. Con este sistema,  a cada individuo le conviene optimizar su propio engranaje funcional. Sin embargo, si la compañía intenta ofrecer incentivos colectivos en lugar de individuales, las personas se convierten en “usuarios independientes” que asumen que sus esfuerzos mínimos serán enmascarados por el trabajo intenso del resto de la organización. “Es un dilema, porque si quieres cooperación, tienes que responsabilizar a todos por el todo”, dice Kofman. “Pero cuando todos son responsables de todo, entonces nadie es responsable de nada”.

El CEO, por supuesto, tiene la mejor visión global. Pero carece de la comprensión granular de una situación que tienen los trabajadores funcionales.

Misión y liderazgo

El dilema no se puede resolver, dice Kofman. Pero puede ser administrado. Lo que Kofman llama “líderes trascendentes” mantienen a los empleados enfocados en una única pregunta general: “¿Por qué estamos aquí?” Articulan la misión una y otra vez, recordando a los equipos que sus batallas individuales deben estar subordinadas a la victoria final de la organización. Y enmarcan la misión en términos que inspiran y hacen que las personas sientan que su trabajo es importante. “Lo primero es encontrar una misión que haga que tu hijo de 7 años se sienta orgulloso de ti”, dice Kofman.

Pero la misión en sí misma no es suficiente. Los líderes también deben definir los valores que presiden el trabajo en equipo, la forma en que se resuelven los conflictos: cómo se tratan entre sí y colaboran en soluciones que son realmente “lo mejor” para la empresa en su conjunto. Los líderes demostrarán esos valores por sí mismos, siendo lo más transparentes posible, para que los empleados comprendan cómo se ponderan las decisiones en el nivel superior, al servicio de una misión. Y exigirán que los empleados solo sirvan a la misión y no a sí mismos. En otras palabras, que hagan su trabajo.

“La atracción gravitatoria siempre va hacia el rol individual de cada persona”, dice Kofman. “El trabajo del líder es desafiar la gravedad”.

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