15 diciembre, 2017

Claves del éxito de la empresa familiar. De la supervivencia a la reestructuración

El mayor problema al que se suelen enfrentar las empresas familiares es la sucesión y el cambio generacional. El 70 por ciento de las estas empresas no llega a la segunda generación. El éxito en el relevo se debe preparar y se debe contemplar como un proceso. Los negocios familiares que atraviesan un cambio generacional tienen una gran oportunidad de invitar a la siguiente generación a formular su propia visión del futuro del negocio familiar. Hay una transición en los miembros activos de la familia. Pasan de desempeñar actividades operativas a estructuras de gobierno de la compañía. Planificar, reflexionar, comunicar, escuchar y utilizar la lógica son los ingredientes para conseguir un negocio familiar de éxito. Papel del Family Officer El family officer juega un papel fundamental en este proceso. Pero la figura del family officer únicamente tiene éxito cuando existe dentro de la familia una comunicación abierta y se crea un clima de respeto y confianza. Su misión va mucho más allá de gestionar el patrimonio financiero de la familia: es tomar la iniciativa y anticipar los problemas con el objetivo de garantizar la unidad de la familia y la pervivencia e incremento del patrimonio familiar. El verdadero riesgo de la pérdida de la riqueza no se encuentra en una mala gestión o distribución de activos, está en la propia familia. Así, pues, el papel del family officer es fundamental porque ayuda a las buenas relaciones en la empresa, al aprendizaje de la familia en su papel de gestores y a dejar un legado, una sucesión para las siguientes generaciones. Fases en la vida de la empresa familiar En su vida, la empresa familiar suele atravesar diferentes fases: Sobrevivir. Cuando la empresa es pequeña y está en manos de la primera generación, de los fundadores, la supervivencia es el objetivo primordial. Crecer. Los fundadores ya tienen más años, y la empresa más dimensión. Garantizada la supervivencia el objetivo es crecer. Revitalizar. Suele ser un punto crítico. Si el modelo no se revitaliza, al llegar a la tercera generación el negocio estará muerto. Una vía bastante común para revitalizar una compañía es la internacionalización, la búsqueda de nuevos mercados en los que aplicar lo que sabe hacer en su mercado natural. Formalizar los sistemas. Es el momento de una segunda gran crisis y obliga a cambios en las relaciones entre la familia y su empresa. Este cambio en la relación conduce a una siguiente fase de forma inevitable. Reestructurar la propiedad. Es en este momento cuando el family officer desempeña su papel más activo: puede haber accionistas en busca de liquidez, una necesidad que hay que conjugar con la conveniencia de mantener un mayor o menor grado de vinculación de la compañía. No olvidemos que, en el mundo, las empresas familiares representan entre el 70 y el 80 por ciento de las compañías del planeta y aportan entre el 50 y el 75 por ciento del Producto Interior Bruto de la mayoría de los países. Martín Molina. Abogados y Economistas

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15 diciembre, 2017

Cómo fomentar la creatividad, según el creador de Pixar

Uno de los libros más interesantes para la vida empresarial, de los que se han publicado este año, es “Creatividad S.A.”, escrito por Ed Catmull, líder de Pixar, la productora audiovisual que ha revolucionado el mundo de la animación. Catmull narra la experiencia de Pixar, sus éxitos y sobre todo sus dificultades, las crestas y los valles. Lo importante no está en los éxitos de taquilla de sus películas, sino en la gestión interna de la compañía, en la forma de organizar unos equipos para que la inspiración no se ahogara en reuniones interminables, esquemas rígidos de jerarquía, departamentos burbuja y competencia entre secciones y profesionales. Gestionar el talento para que todos sumen es una de las tareas más difíciles de la empresa. Las más de trescientas páginas del libro son el relato de cómo se consigue que una organización compleja sea capaz de obtener lo mejor de cada uno de sus empleados, de cómo se organizan las relaciones para que todos contribuyan a un bien común. Una de las ideas más importantes de la experiencia de Catmull es que la comunicación interna no debe ser el reflejo de la jerarquía. La comunicación debe fluir, y a veces las buenas ideas para solucionar los problemas vienen de unidades o personas que están alejadas del centro de esas cuestiones. Si no se consigue que las personas de una organización se sientan libres para sugerir ideas, todos salen perdiendo. Existen muchas razones para que la gente no sea franca y sincera en su entorno laboral. La tarea de los directivos consiste en averiguar esas razones y neutralizarlas. Y una más: si se dice más la verdad en los pasillos que en las reuniones, la empresa tiene un serio problema.

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14 diciembre, 2017

CLAVES PARA RECLAMAR AL CÁRTEL DE CAMIONES

Desde que saltara la noticia de que los mayores fabricantes de camiones de Europa pactaron cobrar un sobrecoste y que la Unión Europea les obligaba a devolverlo, se han iniciado distintas campañas para tramitar estas reclamaciones. Sin embargo, la complejidad de este requerimiento exige un equipo de especialistas de primer nivel en cuestiones de Derecho Internacional de la Competencia para hacer frente a la correcta demanda de sobrecostes sobre los camiones vendidos por las marcas AF, DAIMLER-MERCEDES, IVECO, VOLVO-RENAULT, SCANIA y MAN. Recordemos que el cártel de camiones operó entre 1997 y 2011, y afectó a la compraventa de hasta 200.000 vehículos. Se estima que las prácticas del cártel de camiones produjeron un sobrecoste de entre un 15% y un 20% del precio del camión, que debe ser calculado por un perito caso por caso. Las dudas sobre la fecha límite para poder reclamar, que surgieron en un primer momento tras la publicación de la resolución de la sanción por parte de la Comisión Europea en julio de 2016, se clarificaron el 6 de abril de 2017, cuando se dieron a conocer los documentos determinantes para fijar el plazo de reclamación, que finaliza el día 6 de abril de 2018. Puede ejecutar la reclamación cualquiera que haya comprado o suscrito un contrato de financiación o de alquiler de un camión de más de seis toneladas. Sin embargo, cada afectado deberá interponer su propia demanda, individualmente o agrupándose, pero siempre en su propio nombre y derecho.

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14 diciembre, 2017

Pymes, crédito e insolvencia

Las pequeñas empresas y las microempresas son las más afectadas y las que tienen más dificultades para afrontar situaciones de insolvencia. Así lo demuestran los últimos análisis del Instituto Nacional de Estadística (INE), que aseguran que el 54,2% del total de empresas que han entrado en concurso de acreedores durante el tercer trimestre del año tienen menos de seis trabajadores. Pequeñas y micro siguen siendo las más débiles, a pesar de que en su conjunto, las empresas españolas hoy son más solventes: el riesgo de entrar en insolvencia ha bajado desde el 41% en 2012 al 36% en 2015. Un dato que debe dotarse de contexto y precaución ya que el grueso del tejido empresarial español está formado por pymes. Resulta lógico pensar que las grandes compañías tengan mayor capacidad monetaria para hacer frente a inconvenientes financieros que las empresas de menor tamaño. Aun así, el impulso económico refleja una mayor solvencia en el conjunto del tejido empresarial del país: las pymes cuentan con el mayor nivel de solvencia de los últimos años. Por otra parte, en su informe trimestral sobre la economía española, el BancoCentral Europeo asegura que para el 29% de las pymes españolas su primera preocupación es la falta de clientes junto al acceso a la financiación. El informe del BCE señala que solo una de cada tres pymes solicitaron financiación bancaria entre abril y septiembre de este año. El 4% no la consiguió y el 9% tuvo dificultades para obtener préstamos bancarios. Sin embargo, un 23% de las empresas asegura que ha notado mejoría en el acceso al crédito gracias a una mejor disposición de la banca y a un cambio en el contexto económico.    

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