Dos décadas de experiencia en Martín Molina nos han enseñado que sólo sobreviven los que se adaptan al entorno. La supervivencia de las empresas se rige por las mismas leyes que gobiernan la naturaleza. El tamaño no es decisivo, lo importante es la capacidad de asumir los cambios en el ecosistema.

Y en el entorno, los cambios más relevantes tienen que ver con la globalización y la digitalización. Esas dos condiciones abren un escenario en el que el acceso a los mercados y clientes se “democratiza”, pero al mismo tiempo impone un dominio de las multinacionales que nos obliga a crecer. Y esto es especialmente importante, como hemos señalado en artículos anteriores, para la empresa familiar, y por tanto para la economía. No olvidemos que, en el mundo, las empresas familiares representan entre el 70 y el 80 por ciento de las compañías del planeta y aportan entre el 50 y el 75 por ciento del Producto Interior Bruto de la mayoría de los países.

Fusión como oportunidad

Las fusiones son una gran oportunidad para  este tipo de empresas. Les permiten mejorar sus condiciones de competitividad, y un mejor acceso a recursos financieros. Pero las fusiones son procesos complejos, que se deben llevar a cabo de forma ordenada, y con la ayuda de asesores externos que valoren los activos de una forma objetiva e imparcial. Los asesores no solamente analizan cuentas  y balances de la compañía sino que son fundamentales a la hora de plantear un plan de negocio que asegure la continuidad  y el crecimiento de la empresa. 

Pedro Martín Molina, socio fundador  y director de Martín Molina abogados y economistas, distingue varias fases en la vida de las empresas familiares:

1.-Supervivencia. Cuando la empresa es pequeña y está en manos de la primera generación, de los fundadores, la supervivencia es el objetivo primordial.
2.-Crecimiento. Los fundadores ya tienen más años, y la empresa más dimensión. Garantizada la supervivencia el objetivo es crecer.
3.-Revitalización. Suele ser un punto crítico. Si el modelo no se revitaliza, al llegar a la tercera generación el negocio estará muerto. Una vía bastante común para revitalizar una compañía es la internacionalización, la búsqueda de nuevos mercados en los que aplicar lo que sabe hacer en su mercado natural.
4.-Formalizar los sistemas. Es el momento de una segunda gran crisis y obliga a cambios en las relaciones entre la familia y su empresa. Este cambio en la relación conduce a una siguiente fase de forma inevitable.
5.-Reestructurar la propiedad. Es en este momento cuando el family officer desempeña su papel más activo: puede haber accionistas en busca de liquidez, una necesidad que hay que conjugar con la conveniencia de mantener un mayor o menor grado de vinculación de la compañía.

En la quinta fase es cuando las fusiones juegan un papel más importante. Una empresa familiar con una larga trayectoria está en principio más madura para las fusiones e integraciones que una empresa joven. Elegir bien los socios y realizar el proceso con transparencia y psicología es fundamental para garantizar el éxito de este tipo de operaciones. 

 

 

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