Hoy nuestra sesión de aprendizaje permanente nos la ofrece Jennifer Dulski, que fue presidente y directora de operaciones de Change.org, y que el año pasado se convirtió en directora de grupos en Facebook. Su función es reunir a personas en torno a intereses e inquietudes compartidos. Dulski ha convertido esa experiencia en un libro titulado Purposeful: Are you a Manager or a Movement Starter. En realidad, los dirigentes de los movimientos sociales tienen algo en común con los emprendedores: animan y persuaden a sus seguidores para que compartan su visión: abordan las necesidades de las personas y les animan a cumplir sus sueños.
Dulski ha trabajado también en Google y en Yahoo, y en todos los puestos que ha tenido ha desarrollado y adaptado una serie de herramientas y técnicas que buscan maximizar el compromiso de los empleados, su alineamiento con la misión. En una reciente entrevista Dulski describe varias de esas herramientas.
1. Personalizar la motivación.
Dulski cuenta que mientras dirigía un equipo de márketing en Yahoo tuvo una visión. Una mujer explicó, con una gran sinceridad, que el reconocimiento y las recompensas no le interesaban. Todo lo que ella quería a cambio de un trabajo bien hecho era más dinero. “Nunca lo hubiera adivinado”, dice Dulski. “Si ella no me lo hubiera dicho, habría intentado motivarla en base a lo que me motiva, lo que habría sido exactamente lo incorrecto”.
La única forma de saber qué motiva a los individuos, concluye Dulski, es preguntarles. Dulski les da a los empleados un dibujo de un círculo vacío y les pide que lo dividan según sus prioridades. Un sesenta por ciento podría ser desarrollo personal, un 20 por ciento de reconocimiento y otro 20 por ciento de compensación, por ejemplo. “A veces, las personas dicen algo poco común, como ‘Estoy realmente motivado por ser el centro de atención”
Luego los empleados colorean el código de cada porción para indicar los niveles actuales de satisfacción. Verde si la compañía hace un gran trabajo con ese motivador; amarillo si el empleado quiere más; rojo si las cosas están mal.
Dulski dice que la compensación asume un perfil más alto cuando las personas sienten que no les pagan lo que valen. Una vez que se satisfacen las necesidades financieras, los tres motivadores más comunes pasan a ser el propósito, el crecimiento y la conexión. “La gente quiere saber que está trabajando en algo importante y su papel en esa misión”, dice Dulski. “Quieren trabajar con personas que respetan, confían y disfrutan. Y quieren sentirse como si estuvieran aprendiendo, creciendo, siendo desafiados”.
2. Aclara la toma de decisiones.
A pesar de la retórica de empoderamiento, las personas a menudo se sienten impotentes para seguir adelante. Dulski sugiere una regla de oro: los empleados deberían poder tomar el 90 por ciento de las decisiones que requiere su trabajo. Para crear un vocabulario común para analizar los niveles de autoridad, utiliza el mismo código de color desplegado en el gráfico circular: verde para las decisiones tomadas de forma autónoma; rojo para decisiones que requieren permiso; y amarillo para las decisiones donde la autoridad no está clara.
Dulski dice que sin la Regla 90-10, las cosas tienden a descomponerse en una de dos maneras. “O le estás pidiendo a las personas que tomen decisiones que no deberían tomar en función de su función, o una persona es capaz de tomar decisiones, y un gerente se está involucrando cuando realmente no es necesario”, dice. Ambas instancias privan a los empleados del control.
Junto con la Regla 90-10, Dulski sugiere que las empresas adopten registros de decisiones para rastrear quién tomó qué decisiones y cuándo, así como sus razones y las personas a las que se consultó. Dichos registros revelan si la toma de decisiones está siendo suficientemente distribuida. “También sirve la transparencia. Cuando se toman grandes decisiones, todos quieren participar”. Por lo general, eso no es posible, pero al menos todos pueden entender cómo y por qué se tomó una decisión.
3. Diseña el plan a largo plazo.
El dicho “La gente no se va de las empresas, se va de los gerentes” es un poco descabellado. “Mi experiencia ha sido que las personas se van cuando dejan de crecer y aprender”, dice Dulski. En Change.org, aprendió una técnica llamada Horizon Mapping para mantener a las personas motivadas y guiar su progreso hacia metas personales.
Los empleados comienzan por identificar sus habilidades, por ejemplo, la construcción de relaciones, sobre la base de sus experiencias. Luego establecen metas de cinco o diez años. “Estas tienden a ser grandes ideas”, dice Dulksi. “He pedido a la gente que diga: ‘Quiero postularme para un cargo electo’. ‘Quiero ser el CEO de mi propia compañía’. ‘Quiero inventar algo’ “.
Finalmente, los empleados comparan sus habilidades actuales con esos objetivos. Junto con los líderes, determinan qué roles o experiencias cerrarán la brecha entre ellos. “A veces, un proyecto puede parecer poco interesante”, dice Dulski. “Pero si entienden cómo les lleva al próximo paso, se vuelve convincente”.
4. Conozca a la gente.
Las relaciones personales fuertes, entre los líderes y sus fuerzas laborales y entre los empleados, hacen que sentirse unidos sea algo más natural. Dulski aboga por ayudar a los trabajadores a aprender unos de otros como personas, no solo como colegas; y recomienda que los líderes dediquen al menos una parte de los eventos y fuera del sitio a ese objetivo.
En una técnica que usa, llamada Lifelines, dividirá a los empleados en grupos pequeños y le pedirá a cada miembro que describa de tres a cinco experiencias que los hicieron ser lo que son. “He visto emerger vínculos muy sólidos a medida que la gente llega a un nivel más profundo”, dice.
Para los líderes, particularmente aquellos que temen perder contacto con sus organizaciones, es una oportunidad para unir una historia a una cara. También es una oportunidad para modelar una apertura emocional saludable. Con el interés de humanizarse, Dulski también da la bienvenida a los empleados que se divierten a su costa: “Una vez, tuve que interpretar a la Bruja Mala en una parodia de El Mago de Oz”, dice . “Hice un gran cacareo en el escenario que fue ampliamente imitado durante semanas”.
