Jefes narcisistas, jefes ventrílocuos, jefes que ya lo saben todo, jefes incapaces de filtrar la presión, jefes hipócritas… ésta es la clasificación que hace Marta García Aller para determinar a los malos jefes.

Leyendo el artículo uno se da cuenta de que la concepción de jefe está asociada a una gestión jerárquica y tradicional. José Carlos Bernal, director ejecutivo de Martín Molina, explica que “el rígido estilo de dirección de los jefes ha quedado anticuado porque no es competitivo, desmotiva a las plantillas, y provoca la huida de los mejores trabajadores.  No comparte, ni mercado ni metas, ni rentabilidad y no se centra en el cliente para producir efectividad, como consecuencia se queda un poco anclado en el pasado”.

Esta habitual forma de gestión parece estar cambiando. El director de comunicación de Martín Molina, Alfredo Urdaci, afirma que la tecnología prima ahora la transparencia, el trabajo en equipo, la colaboración. Y en ese sentido, las jerarquías cada vez tienen menos sentido, y vamos a organizaciones abiertas, donde todos tienen capacidad de proponer y de resolver problemas. Hoy el ejemplo es el gran legitimador de los líderes”.

Aparecen nuevas formas y procedimientos , por eso las empresas, las nuevas y las de larga trayectoria, deberían revisar las funciones y la denominación de estos tres perfiles: el jefe, el directivo y el líder.

Dice la Real Academia Española que jefe es el superior o cabeza de una corporación, partido u oficio. Esta acepción no indica funciones ni capacidades, simplemente un puesto que ciertamente lleva intrínsecas responsabilidades, pero que a priori no se relaciona con resultados empresariales.

Según el diccionario de la RAE, directivo es aquel que tiene facultad o virtud de dirigir, de enderezar, de llevar rectamente algo hacia un término o lugar señalado, de guiar y mostrar las señas de un camino. Aquí sí se hace alusión a la capacidad para realizar una función y conseguir buenos resultados con ella.

Hasta este punto podríamos concluir que es difícil determinar si alguien ejerce buena función como jefe, pues ciñéndonos a la definición de la RAE, esto es solamente una posición. A un directivo sí se le puede medir, se le puede evaluar su trabajo y la obtención de resultados, porque es su función.

¿Y un líder?, ¿qué significa ser un líder? Significa ser una persona que dirige, que va a la cabeza entre los de su clase, pero que lo hace sin que esta tenga que ser su función.

 

Entonces, ¿queremos jefes, directivos o líderes?

 

Yo creo que se siguen buscando jefes y directivos, aunque lo que más se necesita son líderes” apunta Alfredo Urdaci, “se necesita que cada uno seamos líderes en nuestra propia parcela, que no estemos esperando las “órdenes” o directrices que vienen de arriba sino que apliquemos el liderazgo en nuestro propio ámbito”.

José Carlos Bernal determina la diferencia entre los tres perfiles de la siguiente manera: “el líder es útil, el jefe manda. El jefe impone, el líder convence con el ejemplo. El jefe es la autoridad impuesta que utiliza su poder. Es un privilegio concedido.

El directivo es el que administra, mantiene y acepta las estructuras establecidas. Se basa fundamentalmente en el control, se centra en el trabajo y orienta. Sus metas siempre son consecuencias de las necesidades”.

Lo que se busca, en especial en las pymes, es que el empleado aporte valor añadido a la empresa, evitando y solucionando los conflictos y buscando un bien común.

Las empresas, cada vez más, seleccionan personal con estas características. Alfredo Urdaci cree en la máxima que dice “contrata por actitud y forma las capacidades”. Considera que la actitud de las personas es un gran valor de las organizaciones y explica: “cuando he tenido la responsabilidad de elegir candidatos para determinados puestos, he valorado siempre por encima del currículum la actividad de la persona”.

Carlos Cebrián, director de Recursos Humanos de Martín Molina, relata cuál suele ser el enfoque en la selección de personal. “Podríamos decir que las actitudes influyen tanto en la adquisición de conocimientos y habilidades (ámbito personal) como en el desempeño de las tareas (relaciones sociales). Sin embargo, así como un conocimiento de habilidad puede ser identificado puntualmente y en tiempo breve, las actitudes no son tan fácilmente identificables ni medibles”.

Continúa explicando que “hay general consenso en afirmar que las organizaciones necesitan personas con una “actitud positiva”: capaces de colaborar con los demás, de ofrecerse para ayudar cuando sea preciso, estar continuamente mejorando, con un cierto optimismo vital”.

Carlos Cebrián concluye que “es fundamental que la organización disponga de herramientas adecuadas para identificar y medir tanto las actitudes básicas o “transversales” (para todos sus miembros) como las específicas de cada puesto (sobre todo, de los puestos clave, de tal forma que permitan evaluar tanto a las personas que ya integran la organización (con la finalidad de dar formación para el desarrollo en dichas actitudes) como para las nuevas contrataciones”.

Conclusiones que se saben en la teoría pero que en muchos casos no se implantan en la práctica. Distintas soluciones para un mismo problema, la adaptación de perfiles empresariales a un nuevo entorno digital, con nueva generación de trabajadores con competencias digitales y un entorno económico distinto al de hace años.

El cambio de rol, de “chip”, de concepto es necesario, sobre cómo hacerlo hablaremos en el siguiente post.

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